Antonio Palocci
quinta-feira, 20 de agosto de 2026
Alimento da 'baleia'
Antonio Palocci
Diferença entre salários de CEOs e trabalhadores é foguete sem freio
Vivemos em uma lógica que permite que um CEO ganhe mil vezes mais que um funcionário da mesma empresa. Ou que empresas menores paguem mais a seus presidentes do que companhias muito maiores, sem transparência ou critérios. As remunerações milionárias dos executivos das grandes empresas brasileiras exigem duas perguntas: quanto vale o trabalho de um CEO — e quem decide quanto ele deve receber?
O mestre em contabilidade Renato Chaves realizou um estudo independente a partir de dados da CVM (Comissão de Valores Imobiliários). Os resultados mostram essa disparidade corporativa. Em 2025, a remuneração máxima nas empresas do Ibovespa foi, em média, 434 vezes superior ao salário mediano dos trabalhadores. O número representa um salto em relação às 184 vezes registradas no ano anterior.
O caso exemplar é da Smart Fit. A remuneração de seu principal executivo chegou a cerca de R$ 19,6 milhões em 2025, enquanto o salário mediano de seus funcionários foi de aproximadamente R$ 17.080 por ano. A diferença chega a 1.151 vezes.
Mas a desigualdade não aparece apenas quando se compara o executivo ao trabalhador. Ela também surge quando se confronta o salário do CEO com empresas similares. Nas companhias com receita de até R$ 5 bilhões, a remuneração média dos executivos ficou em torno de R$ 8,9 milhões. Um dos casos destacados pelo estudo é o da Multiplan: com faturamento de aproximadamente R$ 2,9 bilhões, seu CEO recebeu cerca de R$ 24 milhões — valor superior ao pago aos presidentes de empresas muito maiores, como Klabin e Natura.
Entre companhias com receita de R$ 5 bilhões a R$ 10 bilhões, a média da remuneração de CEOs chegou a R$ 9,9 milhões. A Smart Fit pagou cerca de R$ 19 milhões e a Totvs, aproximadamente R$ 21 milhões. No grupo de empresas com faturamento entre R$ 10 bilhões e R$ 30 bilhões, a média ficou em cerca de R$ 17 milhões. O presidente da B3 recebeu ao redor de R$ 47 milhões, enquanto o executivo da Prio chegou a quase R$ 68 milhões, segundo o especialista.
Os números questionam a existência de uma relação objetiva entre faturamento e remuneração executiva. Se empresas menores podem pagar mais a seus presidentes do que companhias muito maiores, é preciso investigar quais critérios estão determinando esses valores.
Um dos argumentos das empresas é o da atração, retenção e incentivo de talentos. Executivos capazes de comandar grandes organizações e gerar resultados são profissionais escassos e disputados pelo mercado.
Quem fiscaliza quem?
As assembleias de acionistas aprovam uma verba global destinada à remuneração dos administradores. Cabe então ao conselho de administração distribuir esse montante entre os executivos e demais administradores. O problema, segundo Chaves, surge quando o próprio conselho não exerce uma fiscalização efetiva sobre esses valores.
O dilema ético envolve aqueles que participam da decisão sobre a remuneração também são beneficiários dela. Por isso Chaves questiona o comportamento dos conselheiros. Segundo sua avaliação, conselheiros que recebem remunerações elevadas podem ter pouco incentivo para confrontar os executivos e seus salários excessivos. Afinal, isso pode colocar em risco a própria permanência no conselho.
A fiscalização deveria partir principalmente dos acionistas minoritários, já que parcela relevante do dinheiro investido nas empresas não pertence necessariamente a investidores individuais, defende Chaves. Pode ser aplicada, direta ou indiretamente, por fundos de pensão, fundos de investimento e planos de previdência. O pequeno acionista, nesse sentido, pode ter pouca influência econômica individual, mas possui um instrumento importante: o direito de participar das assembleias e questionar os administradores.
O especialista afirma que compra pequenas quantidades de ações de diversas empresas justamente para poder participar desses processos e fazer perguntas. A estratégia transforma o acionista minoritário em uma espécie de fiscal externo da governança.
Por fim, Chaves levanta um questionamento. Executivos são recompensados quando determinados indicadores melhoram. Mas o que acontece quando decisões estratégicas produzem desastres? Casos como o da Vale em Brumadinho alimentam o debate. Em grandes organizações, decisões tomadas no topo podem produzir consequências que atingem milhares de pessoas, mas a responsabilização nem sempre acompanha a hierarquia decisória. Isso coloca em dúvida uma das premissas da remuneração variável: se o executivo recebe mais quando cria valor, deveria também assumir uma parcela proporcionalmente maior do custo quando destrói valor.
O mestre em contabilidade Renato Chaves realizou um estudo independente a partir de dados da CVM (Comissão de Valores Imobiliários). Os resultados mostram essa disparidade corporativa. Em 2025, a remuneração máxima nas empresas do Ibovespa foi, em média, 434 vezes superior ao salário mediano dos trabalhadores. O número representa um salto em relação às 184 vezes registradas no ano anterior.
O caso exemplar é da Smart Fit. A remuneração de seu principal executivo chegou a cerca de R$ 19,6 milhões em 2025, enquanto o salário mediano de seus funcionários foi de aproximadamente R$ 17.080 por ano. A diferença chega a 1.151 vezes.
Mas a desigualdade não aparece apenas quando se compara o executivo ao trabalhador. Ela também surge quando se confronta o salário do CEO com empresas similares. Nas companhias com receita de até R$ 5 bilhões, a remuneração média dos executivos ficou em torno de R$ 8,9 milhões. Um dos casos destacados pelo estudo é o da Multiplan: com faturamento de aproximadamente R$ 2,9 bilhões, seu CEO recebeu cerca de R$ 24 milhões — valor superior ao pago aos presidentes de empresas muito maiores, como Klabin e Natura.
Entre companhias com receita de R$ 5 bilhões a R$ 10 bilhões, a média da remuneração de CEOs chegou a R$ 9,9 milhões. A Smart Fit pagou cerca de R$ 19 milhões e a Totvs, aproximadamente R$ 21 milhões. No grupo de empresas com faturamento entre R$ 10 bilhões e R$ 30 bilhões, a média ficou em cerca de R$ 17 milhões. O presidente da B3 recebeu ao redor de R$ 47 milhões, enquanto o executivo da Prio chegou a quase R$ 68 milhões, segundo o especialista.
Os números questionam a existência de uma relação objetiva entre faturamento e remuneração executiva. Se empresas menores podem pagar mais a seus presidentes do que companhias muito maiores, é preciso investigar quais critérios estão determinando esses valores.
Um dos argumentos das empresas é o da atração, retenção e incentivo de talentos. Executivos capazes de comandar grandes organizações e gerar resultados são profissionais escassos e disputados pelo mercado.
Quem fiscaliza quem?
As assembleias de acionistas aprovam uma verba global destinada à remuneração dos administradores. Cabe então ao conselho de administração distribuir esse montante entre os executivos e demais administradores. O problema, segundo Chaves, surge quando o próprio conselho não exerce uma fiscalização efetiva sobre esses valores.
O dilema ético envolve aqueles que participam da decisão sobre a remuneração também são beneficiários dela. Por isso Chaves questiona o comportamento dos conselheiros. Segundo sua avaliação, conselheiros que recebem remunerações elevadas podem ter pouco incentivo para confrontar os executivos e seus salários excessivos. Afinal, isso pode colocar em risco a própria permanência no conselho.
A fiscalização deveria partir principalmente dos acionistas minoritários, já que parcela relevante do dinheiro investido nas empresas não pertence necessariamente a investidores individuais, defende Chaves. Pode ser aplicada, direta ou indiretamente, por fundos de pensão, fundos de investimento e planos de previdência. O pequeno acionista, nesse sentido, pode ter pouca influência econômica individual, mas possui um instrumento importante: o direito de participar das assembleias e questionar os administradores.
O especialista afirma que compra pequenas quantidades de ações de diversas empresas justamente para poder participar desses processos e fazer perguntas. A estratégia transforma o acionista minoritário em uma espécie de fiscal externo da governança.
Por fim, Chaves levanta um questionamento. Executivos são recompensados quando determinados indicadores melhoram. Mas o que acontece quando decisões estratégicas produzem desastres? Casos como o da Vale em Brumadinho alimentam o debate. Em grandes organizações, decisões tomadas no topo podem produzir consequências que atingem milhares de pessoas, mas a responsabilização nem sempre acompanha a hierarquia decisória. Isso coloca em dúvida uma das premissas da remuneração variável: se o executivo recebe mais quando cria valor, deveria também assumir uma parcela proporcionalmente maior do custo quando destrói valor.
Muita testosterona e pouca pólvora
Em setembro próximo, completa-se um ano da ordem executiva pela qual Donald Trump mudou o nome do Departamento de Defesa para Departamento de Guerra: “Vamos para a ofensiva, não apenas para a defensiva. Letalidade máxima, não legalidade morna. Efeito violento, não politicamente correto”, disse Pete Hegseth, então Secretário de Guerra , na época , para justificar a decisão.
Essa não foi a única mudança semântica e cultural dentro do aparato de defesa dos EUA. Algumas semanas depois, o governo convocou todos os generais para uma reunião sem precedentes na base de Quantico, na Virgínia, alegando a ameaça de uma “invasão interna”. Entre os inimigos declarados estavam as políticas progressistas que supostamente haviam suavizado as forças armadas. Aparentemente, Hegseth acreditava que havia muitos negros, mulheres e pessoas acima do peso em uniforme, e que a imagem que já não era projetada era suficientemente masculina ou viril. A partir de então, as políticas de igualdade e o politicamente correto foram abolidos, assim como barbas, cabelos compridos e o sobrepeso.
O movimento MAGA tem a masculinidade como um de seus pilares. Para eles, os Estados Unidos estão em perigo porque o papel central do homem branco na sociedade foi questionado. A chamada cultura woke das últimas décadas supervalorizou o papel das mulheres e das minorias, prejudicando o desenvolvimento social e cultural da nação. Portanto, é necessário projetar força e não se limitar à defesa. A guerra deve ser travada. E deve ser travada não apenas com táticas, estratégias e armamento, mas também com músculos salientes e abdomens definidos. A estética e o corpo como parte da mensagem.
Hegseth implementou essa ideia desde o início do segundo mandato de Trump. Ele lançou uma campanha para “renovar a masculinidade” que promove uma nova filosofia centrada na restauração do “ethos guerreiro”. Essa política o levou a remover mulheres da maioria dos cargos de alto escalão que ocupavam e a criar uma comissão especial para desmantelar programas de diversidade e igualdade. Ele também publica frequentemente vídeos nas redes sociais levantando pesos ou se exercitando com tropas.
Essa visão goza de considerável apoio em um segmento da sociedade . De acordo com um estudo sobre tribos políticas realizado este ano pela Echelon Insights , 18% dos americanos, em sua maioria homens, pertencem ao que é considerado a “direita leal”. Eles são os apoiadores mais fervorosos do movimento Trump e têm uma visão tradicional da sociedade, com o homem branco no centro. Temem que a perda percebida de masculinidade esteja causando uma regressão.
Essa ideia não impacta apenas a política. Vai muito além. A crescente importância atribuída ao desenvolvimento da força física tornou os tratamentos com testosterona populares. Isso está acontecendo no mundo todo, mas especialmente nos Estados Unidos, onde as prescrições aumentaram cerca de 154% desde 2020. Publicações virais abundam nas redes sociais calculando quanta testosterona um homem deveria produzir com base em sua idade, e os chamados ” marombeiros” estão recomendando cada vez mais o uso de suplementos especiais, apesar dos alertas médicos contra essa prática. O próprio Hegseth aderiu recentemente a essa tendência ao anunciar que o Pentágono realizará testes de testosterona em militares com mais de 30 anos. Aqueles com deficiência poderão se submeter à terapia.
Durante o primeiro ano do retorno de Trump, essa mudança cultural caminhou lado a lado com um aumento na letalidade das forças armadas americanas, o que inclusive levou a acusações de possíveis violações de direitos humanos. Nesse período, realizaram 658 ataques aéreos em todo o mundo , quase tantos quanto os 694 conduzidos pelo governo Biden durante todo o seu mandato de quatro anos. E eles se orgulhavam disso. Vídeos da destruição de barcos de narcotráfico, bombardeios a alvos nucleares iranianos e a captura de Nicolás Maduro no meio da noite viralizaram nas redes sociais. A guerra como espetáculo visual e digital.
Mas agora, parece que o barril de pólvora se rompeu. A masculinidade sem estratégia colidiu frontalmente com a realidade. As últimas notícias indicam que os Estados Unidos abortaram seus ataques ao Irã porque estão ficando sem munição . Muita ostentação nas redes sociais, mas pouca capacidade de fogo real, porque a arte da guerra é muito mais do que disparar indiscriminadamente sem cálculo. Talvez devessem ter gasto seu tempo lendo Sun Tzu em vez de desperdiçá-lo assistindo e criando vídeos de marombeiros . Muito tratamento com testosterona, mas pouca oferta.
Essa situação azedou a relação entre Trump e Hegseth, que antes era um de seus ministros favoritos. Segundo o The Washington Post , o presidente o criticou por sua falta de visão em relação à escassez de munição e pelo fato de a guerra no Irã ter se prolongado muito mais do que o previsto. Além disso, o ministro ainda não conseguiu convencer o Congresso a aprovar o novo orçamento de defesa. Tudo indica que o foco excessivo na guerra cultural levou à negligência dos aspectos técnicos da guerra convencional. Estamos nas mãos de agitadores, não de profissionais.
Antoni Gutiérrez-Rubi
Essa não foi a única mudança semântica e cultural dentro do aparato de defesa dos EUA. Algumas semanas depois, o governo convocou todos os generais para uma reunião sem precedentes na base de Quantico, na Virgínia, alegando a ameaça de uma “invasão interna”. Entre os inimigos declarados estavam as políticas progressistas que supostamente haviam suavizado as forças armadas. Aparentemente, Hegseth acreditava que havia muitos negros, mulheres e pessoas acima do peso em uniforme, e que a imagem que já não era projetada era suficientemente masculina ou viril. A partir de então, as políticas de igualdade e o politicamente correto foram abolidos, assim como barbas, cabelos compridos e o sobrepeso.
O movimento MAGA tem a masculinidade como um de seus pilares. Para eles, os Estados Unidos estão em perigo porque o papel central do homem branco na sociedade foi questionado. A chamada cultura woke das últimas décadas supervalorizou o papel das mulheres e das minorias, prejudicando o desenvolvimento social e cultural da nação. Portanto, é necessário projetar força e não se limitar à defesa. A guerra deve ser travada. E deve ser travada não apenas com táticas, estratégias e armamento, mas também com músculos salientes e abdomens definidos. A estética e o corpo como parte da mensagem.
Hegseth implementou essa ideia desde o início do segundo mandato de Trump. Ele lançou uma campanha para “renovar a masculinidade” que promove uma nova filosofia centrada na restauração do “ethos guerreiro”. Essa política o levou a remover mulheres da maioria dos cargos de alto escalão que ocupavam e a criar uma comissão especial para desmantelar programas de diversidade e igualdade. Ele também publica frequentemente vídeos nas redes sociais levantando pesos ou se exercitando com tropas.
Essa visão goza de considerável apoio em um segmento da sociedade . De acordo com um estudo sobre tribos políticas realizado este ano pela Echelon Insights , 18% dos americanos, em sua maioria homens, pertencem ao que é considerado a “direita leal”. Eles são os apoiadores mais fervorosos do movimento Trump e têm uma visão tradicional da sociedade, com o homem branco no centro. Temem que a perda percebida de masculinidade esteja causando uma regressão.
Essa ideia não impacta apenas a política. Vai muito além. A crescente importância atribuída ao desenvolvimento da força física tornou os tratamentos com testosterona populares. Isso está acontecendo no mundo todo, mas especialmente nos Estados Unidos, onde as prescrições aumentaram cerca de 154% desde 2020. Publicações virais abundam nas redes sociais calculando quanta testosterona um homem deveria produzir com base em sua idade, e os chamados ” marombeiros” estão recomendando cada vez mais o uso de suplementos especiais, apesar dos alertas médicos contra essa prática. O próprio Hegseth aderiu recentemente a essa tendência ao anunciar que o Pentágono realizará testes de testosterona em militares com mais de 30 anos. Aqueles com deficiência poderão se submeter à terapia.
Durante o primeiro ano do retorno de Trump, essa mudança cultural caminhou lado a lado com um aumento na letalidade das forças armadas americanas, o que inclusive levou a acusações de possíveis violações de direitos humanos. Nesse período, realizaram 658 ataques aéreos em todo o mundo , quase tantos quanto os 694 conduzidos pelo governo Biden durante todo o seu mandato de quatro anos. E eles se orgulhavam disso. Vídeos da destruição de barcos de narcotráfico, bombardeios a alvos nucleares iranianos e a captura de Nicolás Maduro no meio da noite viralizaram nas redes sociais. A guerra como espetáculo visual e digital.
Mas agora, parece que o barril de pólvora se rompeu. A masculinidade sem estratégia colidiu frontalmente com a realidade. As últimas notícias indicam que os Estados Unidos abortaram seus ataques ao Irã porque estão ficando sem munição . Muita ostentação nas redes sociais, mas pouca capacidade de fogo real, porque a arte da guerra é muito mais do que disparar indiscriminadamente sem cálculo. Talvez devessem ter gasto seu tempo lendo Sun Tzu em vez de desperdiçá-lo assistindo e criando vídeos de marombeiros . Muito tratamento com testosterona, mas pouca oferta.
Essa situação azedou a relação entre Trump e Hegseth, que antes era um de seus ministros favoritos. Segundo o The Washington Post , o presidente o criticou por sua falta de visão em relação à escassez de munição e pelo fato de a guerra no Irã ter se prolongado muito mais do que o previsto. Além disso, o ministro ainda não conseguiu convencer o Congresso a aprovar o novo orçamento de defesa. Tudo indica que o foco excessivo na guerra cultural levou à negligência dos aspectos técnicos da guerra convencional. Estamos nas mãos de agitadores, não de profissionais.
Antoni Gutiérrez-Rubi
Grandes varejistas estão em crise pelo mundo
Fechamento de lojas, recuperação judicial e falências deixaram de ser episódios isolados no varejo. Da Europa aos Estados Unidos e ao Brasil, grandes redes que dominaram o consumo nas últimas décadas enfrentam dificuldades para se adaptar a um ambiente marcado por juros elevados, personalização do consumo e concorrência cada vez maior.
A alemã Galeria Kaufhof avalia fechar dezenas de lojas e mantém uma página dedicada a mostrar as filiais encerradas. A brasileira Casas Bahia entrou com pedido de recuperação judicial. E a americana Sears, símbolo do varejo décadas atrás, luta para permanecer em operação, após "sobreviver a duas guerras mundiais, uma depressão econômica e diversas oscilações financeiras”.
Embora cada caso tenha suas particularidades, especialistas apontam uma combinação de fatores econômicos, transformação digital e mudanças nos hábitos de consumo entre as causas por trás das dificuldades encontradas pelo segmento.
Parte dessas transformações já vinha sendo observada há mais de uma década. Em meados da década de 2010, o termo Retail Apocalypse ("apocalipse do varejo”) ganhou força no mercado financeiro com a expansão do comércio eletrônico, segundo o jornal Financial Times. Hoje, porém, analistas avaliam que a pressão sobre o setor vai além da digitalização e incorpora desafios financeiros e concorrenciais cada vez mais complexos.
Na Alemanha, que também tem vivido um cenário desafiador para o segmento, um estudo da seguradora de crédito Allianz Trade contabilizou 2.490 falências na área entre agosto de 2024 e agosto de 2025. Já a Sears, que chegou a ser a maior varejista dos Estados Unidos, mantinha apenas cinco lojas no país ao final de 2025, de acordo com a Forbes. No Brasil, além das Casas Bahia, a rede de móveis Marabraz também pediu recuperação judicial.
Apesar da sequência de dificuldades enfrentadas por grandes empresas, especialistas ressaltam que não há uma única explicação para o momento vivido pelo setor.
Para Ana Paula Tozzi, CEO da AGR Consultores, especializada em varejo, "há uma continuidade, mas não é exatamente o mesmo fenômeno” do apocalipse do varejo, inicialmente associado à dificuldade de grandes redes tradicionais em adaptar extensas estruturas de lojas físicas a uma nova jornada de consumo.
Segundo ela, a transformação digital continua em curso, mas agora é acompanhada por uma pressão financeira maior. Depois de anos de crédito barato, empresas que expandiram suas operações com forte alavancagem (dívidas) passaram a enfrentar juros mais altos, crédito mais restrito e custos maiores para financiar estoques e capital de giro. Ao mesmo tempo, consumidores lidam com endividamento crescente e perda de poder de compra.
"Estamos em uma segunda fase dessa transformação: a primeira questionou o modelo de loja física; a atual está testando a sustentabilidade financeira dos modelos de negócio”, acrescenta.
Os impactos variam entre segmentos. Varejistas de bens duráveis, como móveis, eletrodomésticos e eletrônicos, tendem a sofrer mais em ambientes de juros elevados por dependerem de financiamento ao consumidor e de grandes estoques. Já empresas ligadas a produtos de consumo recorrente e essenciais costumam mostrar maior resiliência.
"Por isso, não considero correto falar em uma crise homogênea do varejo. Existem modelos de negócio e categorias muito mais expostos do que outros. O próprio varejo global voltou a crescer em termos reais em 2025, mostrando que não existe um colapso generalizado do setor”, explica ela.
Para Ulysses Reis, professor da Strong Business School (SBS), da Fundação Getulio Vargas (FGV), comportamento do consumidor, economia e tecnologia estão diretamente relacionados neste cenário.
Ele observa que a pandemia acelerou mudanças de hábitos e consolidou o comércio eletrônico entre consumidores que hoje priorizam conveniência, rapidez e comparação de preços.
Entre esses novos modelos estão o dropshipping, em que o vendedor comercializa produtos sem manter estoque próprio; os showrooms, usados apenas para exposição; o conceito phygital, que combina experiências físicas e digitais e, muito em breve, a ascensão das inteligências agênticas, que automatizam decisões de compra de forma personalizada com informações que o próprio comprador fornece à IA.
Todos esses são modelos que priorizam a eficiência logística e a redução de custos fixos e tornam o atual modelo do varejo de departamento obsoleto, segundo Ulysses.
Embora os níveis de juros variem entre os países, especialistas apontam desafios econômicos semelhantes em diferentes mercados.
Eduardo Yamashita, sócio diretor da consultoria Gouvêa Inteligência, cita que o cenário globalmente — e principalmente no Brasil — , é impulsionado pela inadimplência, endividamento e pela inflação, que impedem o aumento da renda de chegar ao consumo. Ao mesmo tempo, custos operacionais e despesas financeiras elevados pressionam receitas, margens e geração de caixa.
No pedido de recuperação judicial, as Casas Bahia citaram "patamares elevados de taxas de juros, restrição de crédito, aumento do custo financeiro e pressão sobre o consumo e o capital de giro" entre os fatores que levaram ao agravamento da situação financeira da empresa.
O professor lembra que a empresa surfou o bom momento econômico de estabilização da economia brasileira com o Plano Real, com crescimento do consumo e à popularização das vendas a prazo. Segundo ele, o modelo "começou a dar errado quando a Selic subiu". "O juro cresce assustadoramente e a população empobrece, e isso reduz o mercado de consumo porque a população tem menos dinheiro disponível”.Por isso, para Ulysses, modelos baseados em grandes redes de lojas físicas, estoques elevados e forte dependência do crediário perderam espaço para empresas que operam com estruturas mais enxutas, logística eficiente e de forma mais digital, como Amazon e Mercado Livre. "O modelo que a gente tem hoje está superado. É caro, ineficiente e tem taxas de juros absurdas”.
"Estamos vivendo modelos que estão acabando”, ressalta. "A pandemia foi tão dura nos países ricos também que o comportamento mudou. Na Alemanha, é mais provável fazer comida em casa do que almoçar ou jantar fora. E quando quiser uma comida, pede um delivery porque o custo de manter um salão e os garçons é muito alto. É um esquema sem volta. O modelo de negócio de varejo baseado em loja, vendedores, estoque e crediário, acabou”, conta Ulysses.
Outro fator apontado pelos especialistas é o avanço de plataformas internacionais como Shein, Shopee e Temu, que oferece preços bem menores e espreme as margens das varejistas globais. "O consumidor não compara mais uma loja com a loja da esquina. Ele compara o preço de uma varejista nacional com dezenas ou centenas de vendedores de diferentes países em poucos segundos”, explica a especialista da AGR.
Segundo ela, a vantagem dessas empresas vai além do baixo custo de produção. O modelo combina escala industrial, tecnologia, marketplaces globais, logística internacional e análise de dados em larga escala, "transformando tendência em produto final com enorme rapidez”.
Diante desse cenário, diversos países têm adotado medidas para taxar encomendas internacionais de baixo valor. Para Ana Paula, o debate envolve a busca por condições mais equilibradas de concorrência.
"O problema não é competir com a China. A competição é saudável. O problema é competir em um ambiente de assimetria , em que a empresa brasileira larga atrás porque carrega uma estrutura tributária e regulatória diferente daquela do produto que chega pelas plataformas internacionais”, descreve ela.
Ulysses argumenta que a melhor resposta seria reduzir custos e tributos para empresas locais, em vez de ampliar tarifas sobre importações.
Efeito das apostas online
Como fator adicional de pressão sobre o consumo, executivos do varejo também passaram a apontar as plataformas de apostas esportivas.
No Brasil, um levantamento do Comitê Nacional de Secretários de Fazenda (Comsefaz), utilizando dados do Banco Central, estimou que famílias brasileiras destinaram R$ 62,5 bilhões às apostas em 2025.
Para Ana Paula, as chamadas bets passaram a disputar diretamente a renda disponível das famílias, sobretudo em um contexto de elevado endividamento.
"O orçamento familiar é limitado. Quando uma nova categoria de gasto cresce rapidamente, ela precisa disputar espaço com alguma coisa: consumo, entretenimento, pagamento de dívidas ou poupança. Portanto, principalmente nas famílias de menor renda, valores recorrentes destinados às apostas podem reduzir a renda disponível para outras despesas”, diz ela.
Apesar dos desafios enfrentados por grandes redes, especialistas avaliam que o setor não caminha para um desaparecimento das lojas físicas, mas para uma reestruturação. Para Ulysses, a sobrevivência das empresas dependerá cada vez mais da capacidade de oferecer comodidade, transparência e preços competitivos em um ambiente altamente digitalizado.
A alemã Galeria Kaufhof avalia fechar dezenas de lojas e mantém uma página dedicada a mostrar as filiais encerradas. A brasileira Casas Bahia entrou com pedido de recuperação judicial. E a americana Sears, símbolo do varejo décadas atrás, luta para permanecer em operação, após "sobreviver a duas guerras mundiais, uma depressão econômica e diversas oscilações financeiras”.
Embora cada caso tenha suas particularidades, especialistas apontam uma combinação de fatores econômicos, transformação digital e mudanças nos hábitos de consumo entre as causas por trás das dificuldades encontradas pelo segmento.
Parte dessas transformações já vinha sendo observada há mais de uma década. Em meados da década de 2010, o termo Retail Apocalypse ("apocalipse do varejo”) ganhou força no mercado financeiro com a expansão do comércio eletrônico, segundo o jornal Financial Times. Hoje, porém, analistas avaliam que a pressão sobre o setor vai além da digitalização e incorpora desafios financeiros e concorrenciais cada vez mais complexos.
Na Alemanha, que também tem vivido um cenário desafiador para o segmento, um estudo da seguradora de crédito Allianz Trade contabilizou 2.490 falências na área entre agosto de 2024 e agosto de 2025. Já a Sears, que chegou a ser a maior varejista dos Estados Unidos, mantinha apenas cinco lojas no país ao final de 2025, de acordo com a Forbes. No Brasil, além das Casas Bahia, a rede de móveis Marabraz também pediu recuperação judicial.
Apesar da sequência de dificuldades enfrentadas por grandes empresas, especialistas ressaltam que não há uma única explicação para o momento vivido pelo setor.
Para Ana Paula Tozzi, CEO da AGR Consultores, especializada em varejo, "há uma continuidade, mas não é exatamente o mesmo fenômeno” do apocalipse do varejo, inicialmente associado à dificuldade de grandes redes tradicionais em adaptar extensas estruturas de lojas físicas a uma nova jornada de consumo.
Segundo ela, a transformação digital continua em curso, mas agora é acompanhada por uma pressão financeira maior. Depois de anos de crédito barato, empresas que expandiram suas operações com forte alavancagem (dívidas) passaram a enfrentar juros mais altos, crédito mais restrito e custos maiores para financiar estoques e capital de giro. Ao mesmo tempo, consumidores lidam com endividamento crescente e perda de poder de compra.
"Estamos em uma segunda fase dessa transformação: a primeira questionou o modelo de loja física; a atual está testando a sustentabilidade financeira dos modelos de negócio”, acrescenta.
Os impactos variam entre segmentos. Varejistas de bens duráveis, como móveis, eletrodomésticos e eletrônicos, tendem a sofrer mais em ambientes de juros elevados por dependerem de financiamento ao consumidor e de grandes estoques. Já empresas ligadas a produtos de consumo recorrente e essenciais costumam mostrar maior resiliência.
"Por isso, não considero correto falar em uma crise homogênea do varejo. Existem modelos de negócio e categorias muito mais expostos do que outros. O próprio varejo global voltou a crescer em termos reais em 2025, mostrando que não existe um colapso generalizado do setor”, explica ela.
Para Ulysses Reis, professor da Strong Business School (SBS), da Fundação Getulio Vargas (FGV), comportamento do consumidor, economia e tecnologia estão diretamente relacionados neste cenário.
Ele observa que a pandemia acelerou mudanças de hábitos e consolidou o comércio eletrônico entre consumidores que hoje priorizam conveniência, rapidez e comparação de preços.
Entre esses novos modelos estão o dropshipping, em que o vendedor comercializa produtos sem manter estoque próprio; os showrooms, usados apenas para exposição; o conceito phygital, que combina experiências físicas e digitais e, muito em breve, a ascensão das inteligências agênticas, que automatizam decisões de compra de forma personalizada com informações que o próprio comprador fornece à IA.
Todos esses são modelos que priorizam a eficiência logística e a redução de custos fixos e tornam o atual modelo do varejo de departamento obsoleto, segundo Ulysses.
Embora os níveis de juros variem entre os países, especialistas apontam desafios econômicos semelhantes em diferentes mercados.
Eduardo Yamashita, sócio diretor da consultoria Gouvêa Inteligência, cita que o cenário globalmente — e principalmente no Brasil — , é impulsionado pela inadimplência, endividamento e pela inflação, que impedem o aumento da renda de chegar ao consumo. Ao mesmo tempo, custos operacionais e despesas financeiras elevados pressionam receitas, margens e geração de caixa.
No pedido de recuperação judicial, as Casas Bahia citaram "patamares elevados de taxas de juros, restrição de crédito, aumento do custo financeiro e pressão sobre o consumo e o capital de giro" entre os fatores que levaram ao agravamento da situação financeira da empresa.
O professor lembra que a empresa surfou o bom momento econômico de estabilização da economia brasileira com o Plano Real, com crescimento do consumo e à popularização das vendas a prazo. Segundo ele, o modelo "começou a dar errado quando a Selic subiu". "O juro cresce assustadoramente e a população empobrece, e isso reduz o mercado de consumo porque a população tem menos dinheiro disponível”.Por isso, para Ulysses, modelos baseados em grandes redes de lojas físicas, estoques elevados e forte dependência do crediário perderam espaço para empresas que operam com estruturas mais enxutas, logística eficiente e de forma mais digital, como Amazon e Mercado Livre. "O modelo que a gente tem hoje está superado. É caro, ineficiente e tem taxas de juros absurdas”.
"Estamos vivendo modelos que estão acabando”, ressalta. "A pandemia foi tão dura nos países ricos também que o comportamento mudou. Na Alemanha, é mais provável fazer comida em casa do que almoçar ou jantar fora. E quando quiser uma comida, pede um delivery porque o custo de manter um salão e os garçons é muito alto. É um esquema sem volta. O modelo de negócio de varejo baseado em loja, vendedores, estoque e crediário, acabou”, conta Ulysses.
Outro fator apontado pelos especialistas é o avanço de plataformas internacionais como Shein, Shopee e Temu, que oferece preços bem menores e espreme as margens das varejistas globais. "O consumidor não compara mais uma loja com a loja da esquina. Ele compara o preço de uma varejista nacional com dezenas ou centenas de vendedores de diferentes países em poucos segundos”, explica a especialista da AGR.
Segundo ela, a vantagem dessas empresas vai além do baixo custo de produção. O modelo combina escala industrial, tecnologia, marketplaces globais, logística internacional e análise de dados em larga escala, "transformando tendência em produto final com enorme rapidez”.
Diante desse cenário, diversos países têm adotado medidas para taxar encomendas internacionais de baixo valor. Para Ana Paula, o debate envolve a busca por condições mais equilibradas de concorrência.
"O problema não é competir com a China. A competição é saudável. O problema é competir em um ambiente de assimetria , em que a empresa brasileira larga atrás porque carrega uma estrutura tributária e regulatória diferente daquela do produto que chega pelas plataformas internacionais”, descreve ela.
Ulysses argumenta que a melhor resposta seria reduzir custos e tributos para empresas locais, em vez de ampliar tarifas sobre importações.
Efeito das apostas online
Como fator adicional de pressão sobre o consumo, executivos do varejo também passaram a apontar as plataformas de apostas esportivas.
No Brasil, um levantamento do Comitê Nacional de Secretários de Fazenda (Comsefaz), utilizando dados do Banco Central, estimou que famílias brasileiras destinaram R$ 62,5 bilhões às apostas em 2025.
Para Ana Paula, as chamadas bets passaram a disputar diretamente a renda disponível das famílias, sobretudo em um contexto de elevado endividamento.
"O orçamento familiar é limitado. Quando uma nova categoria de gasto cresce rapidamente, ela precisa disputar espaço com alguma coisa: consumo, entretenimento, pagamento de dívidas ou poupança. Portanto, principalmente nas famílias de menor renda, valores recorrentes destinados às apostas podem reduzir a renda disponível para outras despesas”, diz ela.
Apesar dos desafios enfrentados por grandes redes, especialistas avaliam que o setor não caminha para um desaparecimento das lojas físicas, mas para uma reestruturação. Para Ulysses, a sobrevivência das empresas dependerá cada vez mais da capacidade de oferecer comodidade, transparência e preços competitivos em um ambiente altamente digitalizado.
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